全员创客、互联工厂回看2015年，海尔向网络转型的变革节奏愈加快。
有些同行改革力度没海尔那样大，也进步得挺好，为何65岁的张瑞敏执意要推进31岁的海尔不断尝试大胆的变革试验呢?网络的冲击太剧烈了，张瑞敏打比如，你上了一层楼，下面走过的那层楼梯就撤掉了，你只能继续往上走，而不可能倒回去，由于没退路了，而且你需要要加迅速度往上走，边破边立。
所以目前破的速度要加快，立的速度也要加快。
不久之前，不少人还觉得传统企业与网络企业仿佛是两条平行线，模式完全不同，从传统企业转变为互联企业，还要维持收益稳定，挑战太大。
毕竟评价标准不同，网络企业即便亏损也会估值非常高，但向网络转型的传统企业，收益一成也降不能。
对于怎么样边破边立，张瑞敏的内心驱动力是：假如你仅仅就是卖商品，这个非常不错办，也可以达成增长；但假如商品只不过载体，你的目的是为了提供最好客户体验，符合信息互联年代的需要，那你就要付出加倍的努力，无论做到什么程度，可能都非常难有天花板。
从管控型组织到投资平台自2014年海尔集团总营收初次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化小微企业上，集团层面加速向平台演化。
现在，海尔平台已有183个小微生态圈。
除去免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业以外；2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等不少新项目。
而且，这类项目中，有的海尔占大股，有的海尔只占小股，海尔对此完全持开放的态度。
张瑞敏说，即便没控股，海尔仍有控制权，由于这类小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。
海尔之所以鼓励内部职员自主创业成立小微企业，无论是冰箱、洗衣机、空调等传统产业，还是新兴产业。
张瑞敏觉得，过去职员天天来了就听命于老板、总部的指示去做事；目前变成投资关系，每个组织都要自己完成市场化，让职员真正成为市场的主体。
为了促进小微企业的孵化，海尔重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。
海尔将成为资本投资者，对小微企业进行服务，还会与市场的投资者结合起来。
张瑞敏期望，将来给职员付薪的，最后不是企业，而直接是用户。
往这方面推，其实非常难。
一是项目能否为用户创造价值；二是用户付薪还不可以，最后还要变成和市场或上市公司签订对赌协议，项目完全是由市场来驱动，而不是集团。
小微企业刚开始由集团来投资，但之后的进步需要要有风投参与，大家把这个叫作资本市场化。
张瑞敏说。
有了资本市场化，就必然会带来人才市场化。
张瑞敏觉得，由于资本投资你之后，假如你的能力不够，它可以从市场上引人才进去。
它觉得，我出这么高的薪资，可以找来世界上最好的人才。
所以，信息互联年代的一个特点也可以叫作世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。
假如资本市场化、人才市场化，薪资一定也会相应地市场化。
打掉中间层和围墙传统企业的组织结构是金字塔形，为了跟上用户点击鼠标的速度、让听得见炮声的人决策，海尔前几年开始将组织结构变为倒金字塔形，让管理层为小微企业提供服务。
但张瑞敏觉得，如此还不够。
2014年6月，张瑞敏在沃顿商学院全球平台演讲时透露，2013年海尔去掉了16000名中层，变成70000人，去掉比率为18.6%，2014年还要去掉10000名中层，一时间引发不少争议。
前些日子市场上的质疑比较多。
张瑞敏说，目前的结构更不是倒三角了，由于单纯地倒三角还是管理职员去支持一线，中间层还在其中过滤不少信息，那就麻烦了。
目前的需要，不是说一线有哪些东西上报给管理层，管理层再去支持他，而是要变为一个整体，所以中间层就应该去掉。
没中间层了，所有人都在一线，一同满足用户的需要，组成一个利益一同体。
取消掉中间层后，职员不再听命于上级，而是听命于市场，转变为整理社会资源的创客。
张瑞敏表示：原来是一个管控组织，目前要变成一个生态圈，这个生态圈并非在企业围墙之内的。
以研发职员为例，张瑞敏表示，以往研发中心规定研发职员需要研发出什么东西来，而且要对外保密。
目前，研发职员的定位转变了。
在这个平台上有不少研发职员，你不再是研发商品的，而是研发的接口、是搞研发平台的，由于你知道这一行，你比较熟知。
譬如，海尔把制图的部门取消了，过去我给你图纸、你给我做零件，目前哪个设计得好，我就用哪个的，所以研发职员的定位就改变了，不再局限于设计出一个什么东西来。
企业的围墙推倒了，用户也可以参与到研发、设计中。
研发职员过去关起门来研发商品推给用户，但用户是不是喜欢是不了解的。
目前需要得事先和用户进行交流，换句话说，是用户参与设计，用户既是设计者，也是买家。
在张瑞敏看来，企业平台化、职员创客化、用户个性化其实是有机结合的。
过去的工厂必须要有仓库，商品生产出来放在仓库再去营销。
目前是为用户生产，商品还在生产线上就了解这是要给哪个的，所以从原来大规模制造变成大规模定制。
真正为用户个性化定制，是个很大的挑战。
目前的开发观念也和过去完全不同。
张瑞敏说：过去是瀑布式开发，即要历程市场调查、内部确定设计等多个环节，最后的目的是商品要完美无缺。
目前则是迭代，硅谷有一句话说假如你推出来第一代商品，不可以使你感觉羞愧的话，你就推出得太晚了。
只须用户有需要，我立刻生产出来，将来他会有新的建议、需要，我再去改进、生产。
生产也在发生变化。
海尔已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等六家互联工厂，并且更多的互联工厂还在建设中。
张瑞敏觉得，智能化、机器人的问题不难，难在互联，一个智能工厂应该连两头，一头连着用户参与的、交互的设计，另一头连着客户体验，大家几个工厂正在做这件事。
德国、日本的智能化、机器人方面已经做得非常不错了，大家等于要从工业2.0跨到工业4.0，挑战还是很大。
张瑞敏坦言，特别像大家这种传统的大企业，内部形成一种创业机制就更难。
但海尔的探索没停步。
他觉得，海尔管理模式的精髓是不断挑战自我、自以为非；另一个重点是永远关注两部分人外部的用户、内部的职员。
没成功的企业，只有年代的企业是张瑞敏的座右铭。
网络带来的冲击非常大，柯达、摩托罗拉的倒下带来深思，成功的企业总是容易被自己迷惑，而不会想到我的成功主如果由于踏上年代的节拍。
你要做年代的企业，最大的挑战是你能否认识你一个人、认清外部的年代，不断改变你的企业，跟上这个年代，是企业永远的命题。
