是自己革命，还是被其他人砍头？自我革命，至少留个体面，被其他人革命是非常难堪的。
说这句话的人是荣昌洗衣开创者张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（目前的北京工商大学）毕业后留校任教，自称为知道决家族就业问题，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。
荣昌洗衣从刚开始的传统线下代理加盟兴起，到2000年左右遇见模式进步瓶颈，遂开始考虑向PC网络转型，张荣耀打造中华洗衣网，开始一带四+联网卡的模式。
直到2013年11月，张荣耀第三自我革命，推出了基于互联网+的O2O洗衣服务商品e袋洗。
并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万USDA轮投资。
而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。
依据张荣耀透露，现在e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。
而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的网络原住民为主。
大部分传统企业，已经过了网络的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知怎么样自处，甚为焦虑。
张荣耀觉得，传统企业网络转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。
除此之外，不少传统企业本身在价值观与模式上即非常可疑，不少企业期望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和轻（离得远远的）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。
在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年怎么样步步转型，直至托出e袋洗这个互联网+味道十足的商品。
只是这个评价，对一家传 统企业来讲已是相当高了。
要了解，多少传统企业转型研发的网络商品，每每携带对网络自以为是、强暴拼接的气息。
从张荣耀与荣昌的历程来看，e袋洗能从 一个传统企业内部长出来，可谓相当极品。
以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。
真实的洗衣行业已经千疮百孔品牌商卖的是设施，而非品牌；买的是房产洗衣店这个行业基实是靠洗衣设施驱动的。
品牌商靠给每家代理店卖干洗机赚钱，代理买卖就成了供应设施，而设施是一次性的买卖。
麦当劳一家店每 年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，假如拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设施。
可见他们的品牌溢价有多厉 害。
我虽然也能向加盟代理商收一百万，但事实上这一百万不是源于品牌费，品牌费只有几万块，大多数钱都是卖设施的收入，这种一次性的收入，让我感到非常不安。
这也是为何一个小区里，洗衣店可能有好几家是什么原因。
是客户需要那样密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断进步加盟代理商、卖设施赚钱。
而不少代理店玩的是房产，投资商铺，等待升值。
不光是洗衣行业，所有行业，近期十五年，有多少企业家在想商业模式，在想客户认可度？他们想的都是二零八零法则，想的都是用20%的顾客赚 80%收益；想的是做房产。
甚至后来房产（如此的实业）都不做了，直接买二手房等你这栋楼盖完了我一块买，等着5年后翻十倍。
假如都像他们那样干，我拿三个店（100万）的毛利付个房屋的首付然后等房屋涨到1000万，我一下都赚好几百万了。
但我没这么干，我想转型，因 为我感觉如此才能唤起可持续进步。
我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说张总啊，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我如何赚钱。
接触不到用户，也没现金流管控能力代理模式的另一个问题，一个客户也接触不到，更没与用户打造联系。
假如衣服洗得不好，客户直接打电话给大家去处置时，大家只能再通过加盟代理商去处置，而加盟代理商不处置大家也无法，由于现金流不在大家这儿。
之前泉州和北京各有一个代理店，一夜之间没了。
尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌揭秘的问题，到最后我全都承担。
假如做代理模式，我感觉我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。
全中国我感觉我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。
表面上我是一个连锁公司，事实上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。
这跟麦当劳肯德 基不同，由于麦当劳肯德基可以通过耗材薯条、汉堡、肉来控制商品的一致性。
通过这个一致性，解决了现金流的问题。
所以它们代理店每年的销售额大概有 30%|40%源于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。
2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说假如代理这么糟糕，有没可能采取直营的模式。
我办不到啊。
投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了将来还要找房屋，找店长，找职员，这类都太麻烦了到最后高盛没投大家，他们问我建议说可以投什么企业，我说好歹投能跟客户交际的，能搞现金流集中的。
荣昌如何转？意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，至今，14年，两次转型。
首次转型：从创立中华洗衣网到卖联网卡，O2O雏形1998年我跟清华的几个博士生一块搞了我们的网站中华洗网。
当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电子商务太难了。
2000年9月份，大家跟新浪做网上洗衣。
新浪那时候不了解自己是走门户还是走电子商务，所以做了一个电子商务找企业合作找到了大家。
跟新浪的合作使我了解了，荣 昌陷入困境本质上是，我一锤子交易，把设施卖给人家就完了，佣金也不那样好收。
跟新浪合作才让我了解要跟客户打造联系，我这个行业真正最有价值的地方，是 我的客户的价值。
由于网络讲客户价值、讲网民数啊。
我一想起这个就感觉一片蓝海。
我找到期望了，虽然具体如何做我还不了解，但我了解我找到我这个行业的 蓝海了。
跟新浪合作也让我意识到专业化必须要围绕你的核心竞争优势专业化，而不是跟着行业专业化。
我原来觉得我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。
后来发现不对，我的核心竞争优势是我的客户，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。
围绕客户如何专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极客户身上去。
所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个一带四的 联网卡。
当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。
而且在五年半之前，我就有了O2O的定义，在我公司有一个12米长的横 幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。
首次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店职员，我就卖一张卡。
凭借这张卡我只管三件事：一是客户 认可度，二是加盟代理商洗衣水平排名表，三是，职员认可度。
具体来讲，大家是在给加盟代理商洗衣店打打分，依据他们的交货的时间、客户认可、返洗率、投诉率、赔偿 率，每一个礼拜都是动态打分，每周都有加盟代理商洗衣水平排名表。
正是由于这样才致使我向互联网+转型变成可能。
第二次转型e袋洗：从商品到管理的彻底转变互联网+来了。
我感觉联网卡这个商品是基于PC网络和电信的，不是基于互联网+的。
所以我要把它变成基于互联网+的商品。
那如何解决呢？我觉 得互联网+商品得有三条：实惠免费；便捷便捷；娱乐好玩，让客户有参与感。
这就成了e袋洗。
e袋洗的创意其实是源自香港的，大家在香港也有公司嘛，在 香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。
后来大家就想要么按重量、要么按体积就成了目前的袋。
2013年11月，e袋洗出来。
e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。
之所以要做，由于洗衣O2O符合这六个条件：第一条，庞大的有含金量的用户数，这在互联网+里面非常重要。
第二条，就是有非常高的频次，这是我特意强调的。
第三条，就是要有高的毛利。
第四条，就是客单价，就是比较高。
第五条，就是整理的困难程度要比较小。
第六条，就是用户的可选择性小。
选择能了解我们的投资人京东和苏宁两家的PK，事实上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。
简单来讲，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不同。
给我的启发是，我得找VC，我必须要找找风投。
（洗衣O2O）花钱那是需要的，羊毛出在猪身上，但总是大多数企业还没有找到猪就转型转去世了。
你得找猪，而且猪的个头大。
之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。
另外PE、VC投我，他也需要得看得懂我，需要了解羊毛是什么，猪是什么，他需要看得懂我这个商业模式。
团队以网络原住民为主，管理上充分放权e袋洗的目前的创业团队更多是网络原住民，CEO也是合作伙伴是一名85后，原本在一个网络公司负责O2O业务，后来筹备自主创业的，想拉我做合作伙伴，把荣昌整理成他们生活服务提供商，经过一番交流后，我把他拉过来一块做e袋洗。
管理上，我第一达成了放权，管的事情极少，只有策略、方向、筹资。
然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。
充分授权，充分扁平化，用独裁的方法后患无穷，大家一块在玩一个游戏。
用户思维，从政治角度就是群众路线。
说互联网+就是个工具那是胡说八道。
他们说美国就没网络思维，美国就没网络金融，我说那是由于美国人 天生就是网络思维。
人家天生就是选票说了算。
所以可不可以这么简单的比。
工业年代这么比是可以的。
由于互联网+是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业 可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续进步。
（传统企业）转型的非常大困难程度，不止是商业模式，背后还有整个公司管理文化与价值观的原因。
e袋洗玩法上强调趣味性要把荣昌的商品变得简单好玩又实惠，才有人用e袋洗。
怎么样好玩？譬如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。
都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每一个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到每个小区搞活动。
e袋洗将来最大的角逐对手可能是京东，58，腾讯这类网络企业。
由于我跟洗衣没什么关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。
只是我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。
就像京东拿数码商品切入。
e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到了解我的角逐对手是哪个，我常常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打 法，你才能确定这么打这场仗，倘若你把对手弄错了，你的打法就错了。
（关于e袋洗的更多经营方法可参考《e袋洗CEO陆文勇：如何把洗衣服变成网络产 品》）转型被耽搁，不看好绝大部分传统企业的转型PC网络冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感觉到了。
由于只须是做城市市场的交易的企业家绝不会看不到这一点。
明摆着把整个步骤的中间环节去掉了。
当然我没想到互联网+的到来花了那样长期，从2000年多到10年用了10年。
另外我没想到的是，政府在经济上的干涉会倒市场经济而行。
其实咱 们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。
金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要点全部上涨。
这个时候企业就 开始怪政府了。
10个企业里面，什么企业能从政府那里拿到钱，它就不需要转型，另外那9家全黄了。
这就不公平了。
应该是商品哪个革新哪个活下来，不应该是哪个拿补 贴哪个活。
补贴后面是什么，不就是行贿纳贿吗。
所以今天传统企业转型转不过来，是由于跟扭曲的利益机制勾联在一块的。
举例来讲，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因 为资源学会在权力手上。
那大家继续当公务员，大家更招不到人了。
资源要点扭曲已经干涉了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干涉了投资行 业，不少投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。
互联网+转型的要点是什么？第一，得有互联网+的商品。
第二，非常重要的一点，利益链，利益你要协调过来。
第三点，重新理顺Supply chain。
这三个方面特别困难。
我很不看好绝大部分传统企业的转型。
我感觉有的企业必须要学聪明了，与其自己做，不如去投资网络企业，你做的话非常快就花钱没了。
不少企业歇菜，不是说它们真的立刻就会死，而是你的股东和团队意识到你3年将来会死，全都散了。
